عزيزي رئيس التحرير
كثر الحديث عن المعايير التي يلزم توافرها في مؤسسات حج الداخل كي تستطيع ادارتها قيادة السفينة بكفاءة وفعالية تساعد حجاج بيت الله الحرام على اداء فريضة الحج وبمستوى راق من الخدمات يتناسب مع السعر المحدد، فكلما تميزت الخدمة المقدمة زاد سعر البيع المحدد لهذه الخدمة والعكس صحيح فكل مؤسسة تبدأ بدراسة مالية تحدد فيه طاقتها الاستيعابية وتصور تقديري لتكاليف حاجتها من الاصول والعمالة اضافة للمخصصات المالية المبوبة لكافة اللجان الرئيسية والفرعية من سكن ومواصلات وتغذية وارشاد ديني وغيره وفقا للامكانات المالية المتاحة التي تعدها الادارة المالية بالمؤسسة عند اعداد الموازنة المالية للنشاط والتي تحدد فيها ضوابط الصرف على انشطتها المختلفة وعلى ضوء هذه الدراسة تحدد السعر المناسب لتغطية تكاليفها والحصول على هامش الربح وقد تتخذ بعض المؤسسات سياستها على ضوء تحديد السعر اولا بعد ذلك يتم تحديد الخدمات التي يمكن تقديمها وفقا للسعر المحدد.
ولمعرفة النتيجة المتوقعة يتم مقارنة الايراد المتوقع والمتمثل في المبالغ التي تقبض من الحجاج لادارة المؤسسة بالمصروفات المتوقعة فقد تكون ربحا وقد تتساوى الايرادات والمصروفات (نقطة التعادل) وعندما تكون النتيجة المتوقعة خسارة محتملة فان ذلك يتطلب دراسة شاملة لعلاج الخلل بتبني ادارة كل مؤسسة الاستراتيجية المناسبة التي تقلل او تمنع من نسبة احتمال وقوع هذه الخسارة في ارض الواقع: فقد تتخذ الادارة قرار عدم الالتزام بنفس مستوى الجودة المحددة مسبقا، او تخفيض السعر مع البقاء على نفس الخدمة، او تخفيض السعر والخدمة او انها تعجز عن علاج الوضع مما يجعلها تتحمل الخسارة مقابل تعويضها في السنوات القادمة.
والسؤال الذي يلزم توجيهه لكل مؤسسة كانت تتوقع نتيجة نشاطها خسارة محتملة هل تم البحث بجدية عن منهجية سليمة تساعدها على منع الخسارة قبل حدوثها خصوصا ان المؤشرات تشير الى خسائر مجموعة من المؤسسات لكثرة هذه المؤسسات من ناحية او ارتفاع اسعار الخدمات او ضعف اداري او غير ذلك مما يستلزم ذلك البحث عن قنوات مالية مؤقتة تمول سداد هذه الخسائر المتراكمة او انسحاب بعضها وفقا لنتائج العام الماضي التي تشير الى ان عدد مؤسسات حجاج الداخل بلغ في حدود 500 مؤسسة من اصل 700 مؤسسة انسحب الكثير منها بسبب خسائر فادحة، اما البعض الاخر فقد تحمل خسارته مقابل ترقب تغطية هذه الخسارة من ارباح السنوات القادمة، وغير ذلك من القرارات المتخبطة التي لا تساهم في علاج المشكلة باسلوب علمي مدروس تحلل فيه عناصر القوة والضعف داخل المؤسسة والفرص والتحديات المتاحة في السوق ولم يفكر الكثير من هذه المؤسسات في سياسة الاندماج القانوني والذي يقصد به دمج شركة او اكثر الى شركة اخرى قائمة او مزج شركتين او اكثر في شركة جديدة، بل حاول البعض بهدف تغطية خسائره او ترشيد تكاليفه اللجوء الى الدمج الشكلي الذي يقوم على التعاون الشخصي بين مؤسستين او اكثر كما اذا تقاسمت مؤسستان تكلفة ايجار المبيت في منى او اتفقت مجموعة من المؤسسات على تكوين شركة يتم التعامل قانونيا مع هذه الشركة اما في اطارها الداخلي فما زالت تحتفظ كل مؤسسة بخصوصياتها الادارية والتنظيمية والمالية وغيرها، وهذه الطريقة وان حققت بعض الايجابيات على المدى القصير من بينها مزج الخبرات وتخفيض بعض التكاليف وتحقيق مبدأ التعاون وغيره وسنؤجل مناقشة سلبياتها لانها حديثة ولادة تحتاج لوقت كاف يمكن المختصين والمحللين من تقويم ادائها لمعرفة نقاط الضعف والتخلص منها وتساهم في تكامل المؤسسات ذات طبيعة النشاط المتجانسة للحصول على معدل نمو عال كل ذلك يتحقق بالاندماج الفعلي لهذه المؤسسات. فمثلا في امريكا اختفت 3502 شركة في عمليات الاندماج خلال فترة لا تزيد على 13 عاما بمعدل 270 شركة سنويا مما انعكس ذلك على تحقيق الكثير من الوفرات الاقتصادية لهذه الشركات المندمجة كذلك اندمجت 12 شركة منتجة للنفط في العالم في فترة ماضية بسبب انخفاض اسعار النفط لانه مطلب اقتصادي فالدمج يحقق ايجابيات كثيرة منها انشاء شركة عملاقة ومتخصصة قادرة على تعظيم ارباحها تبني سياستها على جودة الاداء وترشيد مصروفاتها كذلك يحقق الدمج الاستغلال الامثل للموارد والطاقات المتاحة وتوافر القوة البشرية المدربة وزيادة الكفاءة وتوحيد الجهود وتحسين نوعية الخدمة وتوفر خبرات فنية وادارية جديدة وتعزيز مركزها التنافسي فبدلا من تأسيس مؤسسات جديدة لا يتحملها سوق العمل فلنسع مبكرا لدراسة جدوى دمج مؤسسات الحج ونتائجها والذي يتطلب شروطا معينة لانجاح عملية الدمج منها دراسة توضح توافر التناسق بين الوحدات المندمجة ومعرفة العائد المتوقع بعد الاندماج ومقارنته بالعائد قبل الاندماج وتواجد خطة محددة المعالم لتحقيق الاهداف المرجوة وغير ذلك من الشروط. سلمان حسين الحجي
