يعتبر قياس اداء المنظمات من اهم الادوات التي لم تفعل بشكل يتناسب مع اهميتها في تطورها وتحسين ادائها خصوصا مع بداية الالفية الثالثة، ولأن اداء هذه المنظمات اصبح يعتمد بشكل كبير على سرعة وديناميكية التغير استجابة لمتطلبات العملاء المتغيرة باستمرار ولازدياد المنافسة في سوق الاعمال، فان المنظمات مازالت تركز على منظور واحد لقياس آدائها الا وهو القياسات المالية التقليدية.
وفي دراسات متعددة عن قياس الأداء تقترح ان 80 بالمائة من كبرى الشركات الامريكية تريد ان تغير نظام قياس الاداء حيث انها فشلت في تقديم المعلومات لموظفيها في شكل ومحتوى ذي علاقة باحتياجاتهم الفردية واستجابة لهذه المتطلبات بدأت المنشآت في تطبيق (تقييم الآداء الاستراتيجي Balanced Scare caRd الذي يعتمد على اربع وجهات نظر رئيسية تشكل منها كل المنظمات الا وهي: المنظور المالي ومنظور العملاء، ومنظور الاجراءات الداخلية ومنظور النمو والتطور.
نشأة النظام:
تم ايجاد هذا النظام على يد كل من روبرت كابلان (بروفسور في جامعة هارفارد) وديفيد نورتون (مستشار من منطقة بوسطن في الولايات المتحدة الامريكية)، اذ قام الباحثان عام 1990م بآداء بعض الدراسات لعدد من الشركات استطلعا فيها طريقة جديدة لقياس الآداء وكان المحرك الاساسي للدراسة ازدياد الاعتقاد بان القياسات المالية للأداء ليست فعالة للمنظمات العصرية. وقد تلخصت فكرة قياس الآداء من خلال انشطة المنظمات التي تشكلت من وجهات النظر الاربع السابق ذكرها، وتم ربط هذه الجوانب الرئيسية بالخطة الاستراتيجية للمنظمة ورؤيتها واطلق الباحثان على هذا النظام Balanced Score caRd غير انه عبارة عن نظام اداري يساعد المنظمة في توضيح الرؤية الاستراتيجية وترجمة ذلك الى افعال.
الخطة الاستراتيجية كمحور للنجاح:
بما ان الحديث عن تقييم الاداء الاستراتيجي فان معظم الفشل في تحقيق الاهداف المنشودة يرجع الى كيفية صياغة واعداد وتطبيق الاستراتيجية، حيث انها تعد المحور الذي ينطلق منه التقييم.
ويعتبر التطبيق الناجح للخطط الاستراتيجية اكثر المهام صعوبة ففي عام 1990م عرضت احدى الدراسات ان فشل 70% من المديرين التنفيذيين لم يأت من خلال ضعف اعداد الاستراتيجية، ولكن جاء من ضعف التنفيذ.وقد استطاع نظام Bsc التغلب على كثير من الصعوبات التي واجهت المنظمات في تقييم أدائها واكد بول نيفن ان هذا النظام يعتبر نظاما لقياس الآداء ونظام ادارة استراتيجيا وكذلك ادارة للاتصال بين القياديين والموظفين في جميع مستويات المنظمة.
وجهات النظر وعلاقتها بالاستراتيجية:
وجد كثير من المديرين التنفيذيين ان القيمة الحقيقية من نظام Bsc انهم عندما يعدون Score Card فهم يوضحون افتراضيات الاستراتيجية التي اعدوها اي نظرية العمل وكيفية تنفيذهاـ، ويتم ذلك من انها توضح الارتباط المتوقع او علاقة السبب والاثر Cause -effect relation ship بين الاهداف في كل منظور من المناظير الاربعة.
وتختلف القياسات من منظمة الى اخرى حيث ان كل منظمة ستختار قياسات محددة، وترسم ارتباطا محددا بين تلك القياسات، وبالنظر الى ما قامت به شركة سيرز (مثلا) فانها رسمت علاقة مشتركة بين رضا الموظفين ورضا العملاء ونمو العوائد، باستخدام نظام Bsc حيث قاموا بتوضيح هذه الاستراتيجية، ثم قاسوا فاعليتها حيث وجدوا زيادة في رضا الموظفين بنسبة 5ر0 وحدة، نتجت عنها زيادة في رضا العميل بمعدل 3ر1 وحدة، والتي ولدت بدورها 5ر0 بالمائة زيادة في نموا لعوائد.
القياسات محددة الاداء اولا: المنظور المالي يجب الاخذ بعين الاعتبار ان الاهداف المالية عادة لها علاقة بقياس الربحية حيث ان هناك ثلاثة اهداف عامة او محاور تنعكس من خلال المنظور المالي باستخدام Bsc ويجب قياسها وهي: نمو العوائد، تكلفة الادارة واستغلال الاصول. القياسات المالية:
لتحقيق هدف نمو العوائد فيمكن على سبيل المثال قياس التالي:
ـ المبيعات ومساهمات السوق.
ـ عدد المنتجات الجديدة.
ـ وعدد العملاء الجدد والاسواق.
الى جانب عدد استراتيجيات الاسعار الجديدة.
ثم الاختلافات في الخدمات اما بالنسبة الى تكلفة الادارة فيمكن قياس التالي: العوائد لكل موظف.
ثم تخفيض تكلفة الوحدات.
اضافة الى نسبة استخدام اقل تكلفة للاجراءات. ونسبة المصروفات المقيسة ببرنامج بالتكاليف المرتبطة بالانشطة.
وبالنظر الى استغلال الاصول فيمكن قياس التالي:
تخفيض المخزون زيادة العوائد.
ثم دورة التدفق النقدي.
وعوائد رأس المال.
ثم لانتاجية / الكفاءة. ثالثا: منظور العملاء:
تعتبر الاهداف المتعلقة بالمحافظة على العميل وخدمته من الاهداف التي تتمحور خلالها الرؤية والاستراتيجية ولذلك لابد من وضع العديد من القياسات لتحقيق الاهداف المتعلقة باسهم السوق والمحافظة على العميل واكتساب عملاء.
وبالنسبة لقياسات العميل فيمكن قياس التالي لتحقيق الهدف المتعلق بأسهم السوق!
ـ النسبة المتحصل عليها من حصة السوق عن طريق المنظمة ونسبة متطلبات العميل الكلية.
اما بصدد هدف المحافظة على العميل فيمكن قياس: ـ عدد العملاء المتسربين. وزيادة المبيعات للعملاء الحاليين. وتكرار الطلبات" الزيارات" الاتصال بالعميل الحالي ولاكتساب عملاء جدد فيمكن قياس التالي:
ثم عدد العملاء الجدد او مجموع المبيعات لهم. ونسبة المبيعات للطالبات، الى جانب معدل التكلفة لاكتساب عملاء جدد.
معدل حجم الطلبات.
ويشمل رضا العملاء القياسات التالية:
عدد الشكاوي، وعدد رسائل الشكر، وعدد العملاء الراضين عن الخدمة، وبالنسبة الى كيفية التعرف على مدى الاستفادة من كل عميل فيمكن قياس التالي: الربع الكلي من كل عميل ثم الى جانب التكلفة الكلية لكل عميل في كل عملية. ثالثا: منظور اجراءات العمل الداخلية: تشكل اجراءات العمل الداخلية محور عملية خدمات العميل والتي من خلالها تنعكس صورة المنظمة امام العملاء والشركاء.
ـ قياس الاجراءات الداخلية: ولتحقيق الهدف المتعلق بالتعرف على اوضاع السوق فيمكن قياس.
ـ الربحية من حصة السوق.
ونسبة العوائد من المنتج الجديد. ثم نسبة العوائد من العميل الجديد. ولتحقيق الهدف من البناء والتصميم للمنتجات يمكن قياس التالي:
ـ الوقت للسوق ـ تساوى الوقت ـ عدد الاعطاب.
اضافة الى وقت الاجراءات ـ تكاليف الاجراءات.
ومدى تحقيق الهدف من تسليم المنتجات والخدمات في الوقت المحدد يمكن قياس التالي: ونسبة تسليم المنتجات وتقديم الخدمات في الوقت المحدد ومدى نفاد كمية المنتجات.
الى جانب نسبة الاعطاب في المنتجات المعروضة في السوق.
ولتحقيق هدف خدمات ما بعد البيع يمكن قياس التالي: معدل مستوى رضا العملاء. وعدد العملاء الذين يعيدون طلب المنتج خلال 3 اشهر. ثم عدد العملاء الذين لا يعيدون الطلب مرة اخرى خلال سنة، وعدد مرات التسليم خلال انتهاء بعض المنتجات ذات العلاقة. رابعا: منظور التطور والنمو: ويركز هذا المنظور على البنية الاساسية للمنظمة المطلوبة حتى تتمكن من الموصول الى الاهداف في مناطق اخرى.
ويعتبر تحقيق هدف قدرات الموظفين من الاهداف الاولية التي يمكن قياسها بالتالي: ـ رضا الموظفين ـ تسرب الموظفين ـ مستوى الانتاجية ـ عدد الموظفين المؤهلين لمراكز قيادية.
اما بالنسبة الى هدف تقنية المعلومات فيمكن قياس التالي:
ـ نسبة تغطية المعلومات ـ نسبة المعلومات المتوفرة لدى الادارة التنفيذية لتحقيق متطلبات العمل ـ عوائد المعلومات.
وفيما يتعلق بتحضير الموظفين فيمكن قياس التالي:
ـ المقترحات المقدمة من الموظفين ـ المقترحات التي تم تطبيقها ـ المكافآت الممنوحة للموظفين كحوافز ـ طول الوقت المطلوب لتحسين وتطوير القياسات الرئيسية ـ نسبة الموظفين الذين تمت موازنتهم مع الاهداف والقياسات الرئيسية. سادسا: متطلبات التطبيق: منها الفهم الواضح لرؤية واستراتيجية المنظمة، ويجب ان ينظم تطبيق النظام بشكل دائم كمشروع اداري وتطويري مستقل وان يخطط له مثل اي مشروع في المنظمة.
وعموما يجب ان يمتلك اعضاء الفريق قدرات مختلفة لكي يقوموا بمسؤولية مشروع النظام ولايجب ان تفوض الى مدير تطوير الاعمال او مدير الجودة.
وللحصول على نتائج سريعة عند تطبيق الاستراتيجية يتم استخدام نظام حاسب آلي مصمم خصيصا لتحقيق نظرة متوازنة عن جميع هذه الجوانب وارتباطها بالاستراتيجية والرؤية.
مدير ادارة التخطيط والتطوير صندوق الموارد البشرية ـ الرياض
