قرر إد بورخاردت الحديث لوسائل الإعلام بسرعة، واختار موقع الحادث مكاناً للمؤتمر الصحافي، وهي تفاصيل ذكية توحي بأن المؤتمر سيكون ناجحاً، لكن النتيجة كانت معاكسة تماماً، إذ ظهر رئيس الشركة الذي أمضى أكثر من 50 سنة في القطاع، مرتبكاً أمام الصحافيين الذين كانوا ملتصقين به دون أي مسافة فاصلة، ودون تنظيم يمنع تداخل العامة، ما أربك حضوره وأفقده القدرة على إيصال رسائله.. «الناس لم يفهموني ربما لم اشرح لهم بالشكل المناسب.. كانت هذه أسوأ كارثة أشهدها طوال خمسة عقود لي في الصناعة»، هكذا برر بورخاردت فشل مؤتمره الصحافي أثناء حديثه للقناة، لكن السمعة كانت قد تدهورت أكثر وتحطم ما بقي من ثقة في المسؤول وشركته.
هذا المشهد يشبه في بعض تفاصيله أزمات عاصفة لشركات محليه تحلى فيها الرجل الأول في المنشأة بالشجاعة والسرعة في التعليق وتوضيح ملابسات حادث الأزمة، لكن النتيجة لم تكن وفق المأمول، لغياب التعاطف بالقدر الكافي مع العملاء المتضررين من الحادث في نص البيان، ولأن اللغة الدفاعية كانت طاغية على الحديث فضلاً عن غياب الشفافية الكاملة في تحمل الخطأ والمبادرة بالاعتذار.
إظهار «حضور القائد» مهم وقت الأزمات ويسمى في الاتصال Display Command Presence، ولكنه لا يكفي لوحده، فالقاعدة تقول أن الحضور يجب أن تكون نتيجته التضامن الصادق وزيادة مستوى الثقة وتخفيف وقع الكارثة، عبر عدة نقاط أهمها، التحضير الدقيق للرسائل والمشهد الذي سيظهر فيه القائد، إظهار التعاطف الكامل مع الضحايا عبر الحديث من القلب، والاعتراف بالخطأ والشفافية في تحمل المسؤولية والالتزام بمعالجتها في المستقبل، وإلا فإن النتيجة ستكون ضرراً أكبر في السمعة وفي تأثير الأزمة.
@woahmed1
